Innovatie bevorderen
Eigenlijk wilde Hiddema piloot worden. Maar zijn ogen waren niet top, dus werd hij dokter. Tropenarts om precies te zijn. De interesse voor de luchtvaart bleef. En daar viel als zorgbestuurder ook wel wat te halen. Niet geheel toevallig was André Kuipers een van de sprekers op zijn afscheidssymposium. Een dokter die wel de ruimte in ging.Als je Hiddema vroeg welk werk hij deed, zei hij meestal: ‘naar buiten kijken’. En dat klopte wel zo ongeveer. Veel innovaties uit industrieën buiten de zorg vonden hun weg naar het ziekenhuis. Niet via een stroperig diffusieproces van projectaanvraag, klinische trial, pilotevaluatie, nog eens meten, nog eens wachten. Want hij wist dat het zo’n 17 jaar duurt voor een medische innovatie vanuit een onderzoek in de praktijk belandt (Balas & Boren, 2000).
Gewoon een belletje naar Schiphol, als hij in de krant had gelezen dat ze daar een nieuw planningsysteem in gebruik hadden genomen. Of hij eens langs kon komen om te zien hoe dat werkte. Vervolgens volgde structurele en langdurige samenwerking. Typisch een vorm van ‘open innovatie’, zo zei de UvA veel later. Maar hij volgde gewoon zijn hart.
Verandering doorvoeren
Het feit dat Hiddema wat langer bleef, hielp ook mee. De gemiddelde omloopsnelheid van zorgbestuurders is 4,4 jaar, terwijl medisch specialisten vaak hun hele werkzame leven aan hetzelfde ziekenhuis verbonden zijn. Dat is niet goed voor het bouwen van een vertrouwensrelatie tussen bestuurder en specialisten en het doorvoeren van structurele verbeteringen.Op zijn dagelijks wandelingen door het hele ziekenhuis sprak Hiddema ook veel mensen persoonlijk. ‘Nog nieuws?’ was een van de openingsvragen. Om daarna te checken hoe het een of ander ervoor stond. Dat is ’safety management by walking around’, zo vond VMS Zorg veel later. Maar hij volgde gewoon zijn hart.
Verleiden of afdwingen
In verband met het meekrijgen van dokters in veranderingen sprak Hiddema over ‘verleiden’. Omdat hij wist dat het hem aan formele macht ontbrak. Koos Visser, oud-lid van de Onderzoeksraad voor Veiligheid en ook spreker op het symposium, vindt dat maar niets. Een bestuurder moet formele macht hebben en naleving van afspraken af kunnen dwingen. Zo werkt het in de industrie, zo moet het ook in de zorg werken.Maar de peer pressure van de beroepsgroep is in de zorg veel groter dan de druk van de raad van bestuur. Meer dan aan het ziekenhuis is een medisch specialist gebonden aan collega's in de maatschap of vakgroep en aan collega-dokters. Voor andere hoogrisico-industrieën is dit ondenkbaar. Vergelijk het ziekenhuis met luchthaven Schiphol en de medisch specialisten die gebruikmaken van ok’s en andere faciliteiten van het ziekenhuis, met de KLM die gebruikmaakt van de start- en landingsbanen van de luchthaven. Is het voorstelbaar dat het bestuur van Schiphol sneuvelt vanwege hoogoplopende ruzies tussen eminente KLM-gezagvoerders?
Zorg als business
In Singapore is meer hiërarchie dan in Nederland. Als de baas iets wil, gebeurt het ook. Ook in het ziekenhuis lopen de lijnen strakker van boven naar beneden. Ik wist niet wat ik meemaakte bij een ‘doctors meeting’: de directeur meldt dat er nieuwe richtlijnen zijn afgesproken voor het meten van ‘output per subspecialisme’ en alle stafleden gaan zonder veel discussie akkoord.Zorg lijkt hier ook meer op business. Onlangs werd Loo Chong Yong, de baas van de private ziekenhuisgroep Raffles Medical, uitgeroepen tot Businessman of the Year. Als huisarts startte hij ruim 35 jaar geleden met twee klinieken. Dat aantal is nu uitgegroeid tot 76 in Singapore en vier in Hong Kong en Shanghai. En ze maakten vorig jaar een nettowinst van ruim 35 miljoen euro. ‘At Raffles, we have simple ideas – look after patients properly, and the business will take care of itself’, aldus Dr Loo.
Transitie in de zorg
Slotspreker tijdens het afscheidssymposium in Rotterdam was hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans. Hij noemde Hiddema een typische ‘dwarsdenker’ en ‘friskijker’ zoals die nodig zijn om een transitie in de zorg teweeg te brengen. Niks bureaucratie, efficiëntie en patiënten: de burger moet weer centraal staan in een kleinschalige mensgerichte aanpak. En dan wordt het nog veel goedkoper ook. Lees het maar na in zijn recente boek In het oog van de orkaan.Eigenlijk wilden we mijn oude baas een ruimtereis cadeau doen. Maar er was alleen budget voor een enkele reis – en dat vonden we een wel erg definitief afscheid. Nu hopen we dat hij na een reis naar Antarctica nog wat bijdraagt aan verbetering van de zorg in Nederland. En in Afrika. Want tropenarts ben je voor het leven.
Gepubliceerd in Zorgvisie, 7 juli 2013
